课程背景
课程收益
课程对象
课程大纲
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课程介绍
传统成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发成 本、供应成本和产后营销成本的控制。战略成本管理是对传统成本观念的突破，是成本管 理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变 革。企业需要从战略角度审视成本管理对企业竞争优势的深度影响，实施战略成本管理。如何才能将企业战略与成本管理有效结合，打造企业特有的成本管理优势？
同行业竞争如何激烈，在打价格战的同时，如何保证企业的成本竞争优势？
企业在日常经营过程中如何运用战略成本管理，达到效益最大化的目的？
如何评价企业战略成本管理实施的效果？
课程收益
【拔高成本管理新高度】将成本管理与企业战略进行结合，使企业拥有长久的成本竞争优势
【收获成本管理新技能】通过价值链、成本动因、战略定位分析，找到适合企业的战略成本管理方针
【评估战略成本实施效果】掌握对企业实施战略成本管理效果的客观公允的评估方法
培训大纲
一、成本管理的演进过程
事后分析阶段
- 早期以成本核算为主的事后成本控制
事中控制阶段
- 根据德鲁克“目标管理理论”发展起来的目标成本管理体系
- 强调各级责任中心、分解落实责任成本的成本控制
事前预测阶段
- 以成本习性分析为基础的变动成本控制法
与战略结合阶段
- 成本控制与企业战略管理相结合的战略成本管理控制
二、打破传统思维模式，将成本管理与企业战略结合
实施战略成本管理给企业带来的价值
- 建立和保持长期的竞争优势
- 不再局限于内部生产成本管控，成本管理范围拓展至企业所在的纵向
价值链和横向价值链
- 不再局限于成本的事中、事后控制，重点放在成本避免，立足于预防
如何将企业战略与成本管理有机结合？
- 明确企业战略定位
我们向客户提供什么样的产品和服务？
在客户眼中我们提供的是什么？
支撑我们产品、价值的能力是什么？
为达到战略目标，我们做什么？
- 建立与企业战略相匹配的战略成本管理体系
从打造企业成本竞争优势的角度出发，优化企业战略
分解企业战略，确定成本管理要达到什么样的目标
定位和认识成本竞争优势
构造与企业战略最匹配的成本管理架构
三、如何进行战略成本管理来降低企业成本，保持长期竞争优势？
通过价值链分析，站在战略高度进行成本管理
- 通过行业价值链分析，确定如何将价值链向前向后整合，寻求降低成本的有效途径
- 通过对竞争对手的价值链分析，了解竞争对手的成本态势，客观评价自己在竞争中的优劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略
- 通过企业内部价值链分析，区分增值作业与非增值作业，确定哪些应予消除，哪些应予优化，从而降低成本
通过成本动因分析，控制或改变影响成本的因素，以获得成本优势
- 结构性成本动因对成本管理的影响
企业规模达到怎样的临界点时，才能实现经济效益最佳状态？
业务范围控制在怎样的范围内，才能保证最佳的发展状态？
如何选择合适的厂址，减少沉没成本，形成企业竞争优势？
- 执行性成本动因对成本管理的影响
如何树立全员成本管理意识，让全员共同参与到成本管理中来？
如何以最少的质量成本实现最优的产品质量？
如何充分利用生产能力，给企业带来成本竞争优势？
通过战略定位分析，长期维持、巩固成本优势
- 如何实行成本领先战略，打造成本竞争优势？
- 如何实行差异领先战略，打造产品差异化竞争优势，间接提升成
本竞争优势？
- 如何实行目标集聚战略，占据目标市场核心竞争力？
通过 SWOT 分析，找出内部环境成本优势、劣势以及外部 环境成本机会、威胁在哪里
战略成本管理的企业实践运用
- 企业投资并购过程中的战略成本管理应用
- 项目实施过程中的战略成本管理应用
- 产品研发制造过程中的战略成本管理应用
- 供应链环节的战略成本管理应用
案例1：戴尔公司的价值链分析、成本领先战略和海尔的差异化战略
案例2：中国电信集团公司的价值链分析与成本动因分析
案例3：碧桂园战略成本管理案例分析
四、如何评价实施战略成本管理的效果？
战略成本管理评价体系
- 如何对企业整体业绩进行评价？
- 如何对外部环境业绩进行评价？
- 如何对经营者业绩进行评价？
- 如何对内部管理业绩进行评价？
战略成本管理评价方法
- 基于多目标规划原理的功效系数法
- 对评价对象总体特征进行评价的综合分析判断法
- 以竞争对手的业绩为评价标准的标杆法
- 衡量企业战略业绩综合指标的平衡计分卡
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